《英才》：作为一个成功的企业家，对年青人你有什么忠告？
唐敏：事业的舞台，这个公司里，只有他有才干，最后都会充足发挥出来。另外一方面，从中软的技术人员来说，我们要想在这个行业里坚持竞争力，中软必需有一流的技术，所以很多年轻人到这里来，能学到很多进步的技术，价值的晋升是最快的。
一周以后，怀柔的培训学院，中软总公司管理层开会。唐敏在会上提出一个问题：你们说发展策略到底怎么实现好？缭绕这个问题的探讨，进行了一地利间。各种各样的计划，都被唐敏找出了不足或缺点。最后，唐敏抛出了反向收购的方案。全傻了，唐敏这样回忆当时场内的情况。在详细论述了自己的理由后，唐敏以不定论的方法结束了会议。过了几天，再次开会，管理层匆匆都想通了。一旦达成共鸣，立刻就开始详细操作。要剥离40多个公司，审计、评估那么多的资产，国资委上上下下，要构成几百个文件，很快就全完成了。
三年前的一天，清晨2点，亚运村的一间茶馆里，几个人谈兴正浓。一方是中软总裁唐敏，一方是公司的核心高管程春平、徐洁和程曙光--他们在竭力游说唐敏接受一个惊天打算：用中软股份收购母公司中软总公司，实现整体上市。一年后，这一规划顺利实现，并被业界赞美为整体上市的第三种模式。
《英才》：从2000年国家18号文来看，你在1999年就提出了整合上市构想，应当是相称有前瞻性的。
《英才》：一路走来，你非常强调激情和幻想，未来离开中软后，其别人还会坚持你的这种理想吗？
奇招频出的作风，很大水平上源于执著的创业激情。唐敏的管理风格，也大大激发了团队其他成员的发明力。一说起整体上市之前，程春同等几位高管的策动，唐敏就会吐露出创业的激昂。
唐敏：我早都给CEC有倡议了，我想我这个团队已经不成问题，即便我下去，我们这个团队也可以率领中软始终往上走。
《英才》：你当时压服这些二级公司整合到一起的时候，有没有压力？
我们就是要坚持诚信，做技术出身的唐敏，更爱好把这句话落到实处。开始向软件转型的时候，中软在行业内并没有什么名气，但唐敏却满怀信念。'中国'字头给了他们（客户）很多的信赖。
一开始他们怕我接收不了，由于这种收购对总公司的治理层有很大影响，他们就告知我长处是什么，毛病是什么，会见临什么问题。在茶馆里被几位高管这么一顿泡腾，唐敏又一回没睡着觉，然而左右衡量之后，唐敏认定这是个好主张，可能利多一点儿，最大的好处就是快，借一个壳肯定比重上一个市快得多。唐敏第二天去上海出差，几位高管又跟着飞到上海，作了更具体的论证。
唐敏的学习、创新能力，让中软的财务总监方军敬仰不已，唐总什么都通，技巧、财务、资本运作，有些新货色，接受得比我们还快。
《英才》：执行力你很重视？
唐敏：真正能记得国家的事件，不要只看面前的利益，把我们的产业做好。有些人很聪慧，很有才智，但如果太短视，也可能反被聪明误了。
《英才》：你的战略目标老是超前，和个人的经历有什么关联？
你们中软到底是能做成，还是做不成？
履行力
唐敏：不能执行的人，没有执行力的人，我们就要调掉。因为我们现在每年中层干部都要考察，高管也有高低，中层干部每年末位淘汰。
融协力
中软控股中软国际，在动议之初，受到了很大反对。直到现在，企业内部依然会有抵牾情感。不外，中软国际目前已经成长为中软最有活气的一局部。在中软控股之前，中软国际只有五六百人，用了一年时间，就增添到1700人了，估量很快就会到4000人以上的范围 。而且这几年每年利润都有40%－50％的增加，长短常好的公司。
翻新力
《英才》：为什么把微软的投资，以及外包业务都放在中软国际？
《英才》：为什么要控股中软国际？
然而，要对此时的中软进行整合，与当年进行股份制改革比拟，阻力更大于能源。经过几年的自在发展，这些小公司都活了下来，而且发展的不错，每个公司都有自己的产品和行业领域。因而，当唐敏带着领导班子去和一家家公司对话时，经常碰到很直接的问题：唐总，你有什么根据，能保证我们跟着你上市，能够带给我们更快捷的发展？
核心问题在于，当时的上市前提下，这些小公司的持股人要坚持个人股份，以保证国有控股。即个人要把精良的股票卖给国家，我们卖给别人，价钱要高的多，可是卖给你（中软总公司），只能卖1.28元。
《英才》：中软什么处所最吸惹人？
一个62岁的国企领导人，一个软件业的女性急先锋；在《公司法》出台以前就尝试股份制改革、上市子公司反向收购母公司、吸引微软和IFC的战略投资……当把这一切都糅合到唐敏身上时，让人迷惑：做技术出身的唐敏，如何能在纷纷庞杂的国有企业里，聚合各方力量，并始终如一地实际理想？
唐敏太过浓厚的知识分子气质，恐怕是外人难以把她和企业老总接洽起来的重要起因。有一次在广东，和一位女老板碰面时，对方的第一句话就是：你像个搞技术的。这种浓浓的读书人气质，和唐敏的家庭环境以及工作经历有很大关系。唐敏的父亲唐敖庆，曾任吉林大学校长，是中国第一批迷信院院士。而毕业于北京大学物理系的她，又长期从事盘算机科研工作，直到现在，仍旧极其关怀技术方面的问题。
最大的利益就是快。
唐敏：我们当时感到到全部信息化会带动软件产业的发展，尤其是网络化、Internet的呈现，会带来许多新的机遇。
这种出人意料、但又特别开放的作风，也曾让中国国际总裁陈宇红吃过苦头。2004年考核美国市场回来后，唐敏首先找来陈宇红，抛给陈一个推翻性看法：由陈领军，带领中软团体进入国际市场，成绩中国最大的能与国际级企业竞争的软件外包与服务公司。此前的陈宇红，把两个人的电子商务公司发展到三四百人，电子政务业务也进入行业十强，可就是没碰过国际市场。陈宇红答复道：给我一点儿时间想想吧。那天陈宇红一宿没睡，夜深了还到外面漫步思考。第二天一大早，他来到办公室，告诉唐敏：我决议了，做这件事情。
中软高等副总裁徐洁是中软的另一员女将，个性极强。一次公司系统工作会议上，唐敏公然批驳了徐洁的工作失误，成果不服输的徐洁很直白地表白了本人的不悦。让徐洁意外的是，第二天，在另外一个场所，唐敏又向分公司领导确定了徐洁的成就。软件人才讲究个性，唐敏就是这样，对事错误人，以大度、容纳的风范，把各路好手凑集在了一起。
如果不开拓新的领域，我们会没钱吃饭。
唐敏：这个不光是为了中软，而且是为了中国软件产业，一定要做出一个有国际竞争力的大公司。这不仅对中软有意思，对中国软件产业也有重要意义。因为我们现在没有一个公司能够和印度的公司去竞争，而靠我们自己的滚动发展，切实前途有限，兴许10年以后，机会就没有了。中软国际有国际化的资本平台，最有可能去实现这个目标。
在软件业务初见功效的时候，企业的发展方向和问题引起了唐敏的沉思。第一，怎么处置PC业务；第二，怎么留住人才。特殊是第二点，每每让唐敏肉痛不已。做软件是劳动密集型和常识密集型，小的系统可能是半年，大的系统是一两年，而后稳固运行，再进入推广期，没有三五年时光，一个软件、一个领域，是不能进入成熟期的。这个进程无比艰难，良多人保持不住，所以那个时候的职员散失也是十分厉害的。唐敏明白地记得，自己初到中软时，公司有四五百人，可是经由几年的经营，公司依然是四五百人--刚毕业的大学生一直在替补分开的老员工。软件业靠的是人才和教训，员工频繁流动的背地，是中软人才梯队难认为继的困境。中软现任高级副总裁崔辉回想道，当时国企的工资大略是200块，而外企却能开到1200块。问题就出在这里。
在一片空缺的基础上，唐敏开始了软件创业之路，同时还得面临另外一个问题：必须把公司赡养起来。在1990年进入中软的最初几年里，唐敏作为公司副总经理兼总工程师主要做两件事情。一是卖计算机，这是公司的传统主业，是主要收入起源；二是做软件，带着人马一个一个地去谈项目。就这样，到1994年，中软的软件业务已经从无到有，初见效果，也有了几个大的行业利用。
目前，中软国际承载着唐敏国际化的种种构想，唐敏估计，到十一五末期，中软应该能够实现中国软件第一品牌，世界一流著名企业的核心目标。那是在2010年，间隔1980年中国计算机技术服务公司（中软前身）的成破，正好30年。
每念及此，唐敏就难掩对核心团队的感激之情。他们要废弃自己小公司发展的过程，开始融入到一个大摊子里，大家的地位、位置都要有变更，股权也要产生很大的变更。唐敏以为，恰是基于对理念、信念的一致，更重要的是对国度软件业前程而生的创业豪情，实现了中心团队的融会。中软发展到当初，核心成员根本没有离开。因为独特愿景而发生的凝集力和创业激情，一直是唐敏最自得的地方。
唐敏：北大物理系的学习阅历异常重要。物理系特别器重培育学生的逻辑思维才能，而且软件编程也非常强调逻辑，错一个环节都不行。
中软发展的第一步是甩掉PC业务，卖PC是一种门槛很低的业务，假如不开辟新的范畴，我们会没钱吃饭。更主要的是，唐敏始终怀有强烈的使命感，中软的使命就是要发展中国自己的软件跟服务业，所以我们不能斟酌走其余的路。
唐敏当然不能保障将来就必定胜利。但她重复讲局势、讲信心、讲诚意，只管如斯，她仍然没有得到普遍的支撑。最早挑出了12家发展方向比拟明白的公司，盼望这12家可能整合成一个至公司，但只有5家公司响应了咱们。
唐敏去了石家庄，蒙受了当地领导的严格质疑：你们中软到底是能做成，仍是做不成？24小时当前，那13家医院就要开端招待医保患者了。在这24小时里，唐敏没合一眼，从新安排、调人，重新录入数据、核查、传输、调试网络，一个病院接着一个医院去检讨。一辆车随着我，到处跑，多少部手机都打得没有电了。就这样，在第二天早上7点钟的时候，唐敏打电话给石家庄市的有关引导，所有OK，不问题了。体系在当天顺利开明，而且没出什么大问题，当时的信心只有一个，就是做事要诚信。
不过，国字号也有失手的时候，这也让唐敏更加清楚了践行诚信的重要性。中软向医药行业拓展业务时，接到的第一个大单子，是整个石家庄市的医保系统，共有13家医院进入系统，同时要处理整个石家庄市企事业单位的人员数据，信息量非常大。
唐敏：有，因为谁也不能说就一定能成功。但是，第一是天时天时人和，我们是适应发展潮流的，这一点我还是有自负的。第二我是感到事在人为，有志者事竟成。
先充分讨论、再迅速执行的风格，是中软团队文明的凝练。在一项提议断定之前，可能会破费大批时间进行详细地讨论与剖析，在管理层、员工旁边达成共识,培训班，一旦定论，就会敏捷落实下去，把决定变成企业的性命力。
《英才》：你是否考虑接班人的问题。
到任中软总公司总经理之后，唐敏开始了第二次立异。因为预觉得软件工业的导入期基础上快要停止，要进入发展期，中国的信息化开始起步了。仅仅靠小公司的各自发展，已经不能撑起'中国'的字头。唐敏愿望把这些公司整合起来上市，在资本市场取得更大的发展空间。
诚信力
医保改造试点在当时是一等一的大事，石家庄方面只给了中软不到半年的时间，要求实现整个系统的建设，并向市民发布了正式开通系统确实切日期。然而，就在合同商定时间到期的前一天，很多装备还没有调试结束，在开发的时候，五六十个开发人员都很辛劳，简直每天加班，但宏大的数据仿佛成为他们无奈超越的阻碍。
贸易领域的第一个大名目是郑州的一个大百货商场，也是经过几轮的投标，我亲身去问难，终于拿了下来。大家非常冲动，很多人都流泪了。那个项目有几百万，在1992-1993年，软件项目很少有如此的规模。
《英才》：中软上市之前，本来有些不乐意加入的子公司为什么又请求参加？
你有什么依据，能够带给我们更疾速的发展？
是技术驱动，还是市场驱动？唐敏以及她的团队，毕竟培养了一个怎么的中软？
对公司现行体系进行股份制改革是公司发展的第二步，由国家控股，骨干团队和员工参股，组建有限责任公司，唐敏作为公司领导班子的主要成员，共同提倡了要通过有效的鼓励机制来留住员工，然而，当时无论是有限责任公司、还是《公司法》，都还没有出台。公司首先抉择了在中软总公司内部的二级部分进行变革，当时成熟一个行业，我们就拿出去组建一个有限责任公司。从1994年底开始，一直到1997年，陆续成立了17个有限义务公司。唐敏等公司高层不仅要和谐各个二级公司的业务，同时还要肯定这些公司的经营方向。大部门公司都失掉了很好发展，为中软后来的整合奠定了坚实的基本。不过，全是小公司，注册资金30－50万，没有一个超过100人的。
唐敏：中国的软件市场仅占国际市场的2％左右，不借助资本平台的力气，不借助产业的整合，仅仅靠自己的转动，中国软件业很难发展成一个大规模，并在国际上变得有竞争力。印度差未几几万人的公司已有十多家了，而我们连超过5000人的公司都几乎没有。在这种情形下，我们只有一个措施，就是借助资本市场的气力，包含国际资本，能力尽快造就出一个存在国际竞争力的公司。
唐敏：一定会的。现在，我们的团队是一个理念、价值观已经非常一致的团队，我认为他们也是一批非常求实的人，最大的特色，都是做业务出生，非常朴素、踏实，最大的短处也可能就是目光问题。但是这几年，我觉得通过和团队一步步往大的发展，从几十人到几百人、到几千人，眼看着我们的目的就是往上万人走，所以他们的眼力也在进步。而且现在，可连续发展的远景，已经越来越清晰，更重要的是能力也越来越强。
唐敏：因为他们看到了我们的整合过程，5家整合成1家公司，而且大家都这么齐心肠来谋划业务的发展，这是一种非常欣欣茂发的景象。实际上，我们从2000年8月组建，到2002年5月挂牌上市，一年半时间就通过了发审委的审查。
中软融合网络是当时17家公司里发展最好的一家，从1994年景立，到2000年，它的资产增长了100多倍，从30万增长到4000多万。时任中软融合网络董事长郭先臣对唐敏的支持，施展了很大的作用。中软网络带头进入新公司，起到了很好的激励、示范作用。
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