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互联网生态环境下,企业只有三类战略定位

2021-04-16 10:14  北京大学EMBA研修班   未知
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我们常说的规模优势主要表现为“三大一低”,“三大”是指:规模越 大,获取信息的优势越大;规模越大,其行业价值链中的议价优势越大;规 模越大,成本优势越大。“一低”指的是规模越大的企业,相比小规模企业, 其管理效率一定越低。
由于“三大”优势明显,能有效覆盖其管理效率低下这一劣势,所以, 大企业相对于小企业具有明显优势。
然而,进入互联网时代后,信息获取的渠道足够发达,获取成本越来越 低,小企业也能以很低的成本获取信息。同时,互联网平台的大量出现,间 接地让小企业在行业价值链上的议价能力站在了与大企业同等的水平上,甚 至因为定价机制更加灵活,小企业的议价优势比大企业更大。
大企业三大优势中的信息获取和议价能力都已经不复存在,只剩下规模 制造带来的成本优势,但这一优势无法覆盖管理链条过长导致的效率低下的 劣势。既无平台的垄断优势,又无中小企业的创新动力和决策灵活性,规模 企业面临着“想突破天花板又担心连原有的优势也保持不住,想维持现状却 又被穷追猛打”的尴尬境地。于是,绝大多数企业选择迎难而上,把企业未 来寄望于平台化。
所谓平台,就是消费者在特定场景下的第一选择,比如“万能的淘 宝”“买品牌上天猫”“3C 找京东”“社交用微信”“旅游看携程”“托 福雅思去新东方”等。其核心评判标准就是:是否为特定场景下的第一选 择。
平台是指基础服务的提供方,它连接供需双方,并且具有在某个场景下 关联想象的品牌效应,想干什么、想要什么,立马想到的交易地点即为平台。 一旦成为平台就一定能在行业价值链上处于相对垄断的地位,处于“波士顿 矩阵”中的舒适区。因此,企业皆欲得之而后快。

在互联网生态环境下,企业只有三类战略定位:
第一类是平台型企业。决策人首先要认真分析企业所在的行业还有没有 平台型机会。
第二类是平台支撑型企业。如果没有平台型机会,那么,有没有机会找准痛点做大做强,大到足以让平台认可自己的核心支撑价值?
如果没有这样的机会或者自身资源条件不具备,那么就静心寻找第三类 企业战略定位:做一家小而美的公司。找到和自己企业的核心价值匹配的平 台,好好地做一家小而美的平台应用型企业。
近年来,我们看到阿里巴巴和腾讯公司在生态布局上动作频频,其背后 的逻辑都是基于这一原理。因为平台下方能提供核心支撑的企业越多,平台 的价值越大,安全边际也就越高。



通过上面两张图,我们可以清晰地看到三类企业都有清晰的战略定位和 精准的行业价值链坐标。百度在战略困惑期其平台价值非常不明显,最终在 Apollo 计划发布后,企业的平台战略才清晰起来。但由于这个平台下方的核 心战略支撑和阿里巴巴相比显得单薄,资本市场给出的两家企业的市值差异 正是两个平台价值差异的估值反馈。
由此我们也不难理解阿里巴巴、腾讯公司等疯狂参股、收购的背后逻辑: 两家平台都足够大,平台下方的战略支撑型企业越多,企业的安全系数越高。 对它们来说,赚不赚钱不是最重要的,你有的我必须有,只有这样才有安全感。
(1) 平台型机会
平台是双边市场甚至是多边市场,直接服务于供需双方甚至多方。平台型企业的前提是能快速服务于巨量的双边或者多边需求,因此信息基础设施 发展到一定阶段后,才会出现平台经济。
平台经济的商业模式主要由三部分组成:
● 第一部分是海量用户入口及由海量用户构成的巨大蓄水池。
● 第二部分是平台提供的高价值的基础服务,将潜在用户转变为平台 上的活跃用户。
● 第三部分是在平台规则下的双边或多边市场。双边市场中的需求方 是平台沉淀的海量用户,供应方是平台的应用商,也叫作第三方增值服务 提供商。
由平台的构成我们不难得出结论:平台的核心价值是链接。
链接人与人,链接人与物,链接物与物。目前我们已经实现链接并产生 成功商业模式的“物”,主要指 to C 企业(瞄准个人需求的企业)和个人, 所以前些年,B2C、C2C 等词常常出现在对商业模式的描述上。随着技术革 新不断推进,链接万物的技术将日趋成熟,届时,这个“物”将会极大地丰富。 这样的商业尝试已经发生并将以超出我们预期的速度不断刷新我们的产业认 知,比如共享单车链接的就是人和自行车。
当前,平台效应的价值已经形成共识,企业平台化也已成为趋势。但不 是所有的行业都适合平台化,只有找到了平台化价值的行业才有机会实现平 台化。评判一个行业是否具有平台化价值,主要看四大要素:
● 一是通过建立平台是否实现了行业效率的提升;
● 二是平台的建立是否能带来行业成本的下降;
● 三是平台是否带给第三方增值空间;
● 四是该行业消费的频次高低,频次越高,平台价值越大。
“食云集”是一家集合式外卖平台,租赁大面积物业后,将物业分割出 租给品牌小吃店(如吉祥馄饨、大娘水饺等)。“食云集”提供共享的堂食 场地,同时对接外卖平台。外卖平台统一下单给“食云集”,“食云集”分 发给各家商户。
这个商业模式的设计很好地吻合了以上平台四要素:传统外卖服务中, 送餐小哥需要先到分散的门店取餐,再按收单地址分别送达,“食云集”帮 他们解决了分散取餐的问题,集中取餐带来了效率的提升;品牌餐饮店单店 租赁议价能力弱,通过大面积集中租赁,有效提升了“坪效”,降低了每平 方米的租赁价格,统一装修也使得装修成本降低;同时餐饮行业用户有不断 换口味的需求,多门店聚合有效地满足了这一需求,“食云集”的出现给了 品牌餐饮这些第三方一定的增值空间;外卖、快餐消费频次很高,大城市市 场需求规模无须验证。这属于典型的平台化跨界微创新业态,“食云集”获 得多路知名投行的青睐也就不足为奇了。
但是,并不是所有的行业都适合平台化。适合平台化的行业要么通过平 台化实现交易效率的巨大提升,要么实现渠道成本的大幅下降。所以,在选 择平台化之前,企业必须对行业价值链进行深入分析、精确测算;没有这些 底层分析,盲目投入平台建设,无异于走进一条看不见出口的地道。成为平 台的企业也不是就此高枕无忧,在秒变环境下,任何企业都必须保持迭代升级, 即便百度这样规模的行业龙头企业,也在迭代升级之路上经历了“八年之痒”。

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