房地产风险管理
第一讲：风险在哪里？
■房地产企业管理中存在的风险
■房地产项目运做中存在的风险
■集团性地产企业高速扩张中存在的风险
几个反面例子：工程部沦陷、人事干事侵吞财产、IT高科技犯罪手段、小金库与避税
1.房地产企业管理中存在的风险
1.1 岗位设置风险
1.2 KPI考核风险
1.3 授权体系风险
1.4 用人的风险
1.5 制度流程中的风险
1.6 政策法律风险
1.7 财务风险
1.8 合作中的风险
◆岗位设置风险案例
i. 岗位设置的风险之一：岗位牵制（球员与裁判）
ii. 岗位设置的风险之二：关键岗位的轮换
◆KPI考核风险案例
i. ＫＰＩ考核中存在的风险之一：成本节约奖的案例
ii. ＫＰＩ考核中存在的风险之二：盈利考核带来什么？
◆企业用人的风险：企业最大的风险！——用人
◆授权体系风险案例
i. 授权体系中存在的风险之一：权责匹配－－集团评标？造价师定位？
ii. 授权体系中存在的风险之二：信任与监督－－Ｑ１２
◆制度流程中的风险案例
i. 制度流程建设中的风险之一：制度缺漏
ii. 制度流程建设中的风险之二：制度控制点缺陷之万科关键制度分析
iii.制度流程建设中的风险之三：制度建设滞后于操作
◆政策法律风险案例
i. 政策法律风险之一：产权所有的风险
1. 地下车位销售
2. 深圳的架空层索赔案
ii. 政策法律风险之二：物业维修基金缴纳
1. 政策法规各不同
2. 成本归集与核算
i. 政策法律风险之三：开工证、预售证的办理
ii. 政策法律风险之四：税务返还案例
◆财务风险案例
i. 财务风险之一：销售成本的预结算：某项目少结成本
ii. 财务风险之二：公建、配套成本的分摊
iii.财务风险之三：关于税务返还
iv.
财务风险之四：销售收入的结转（外部审计关注焦点）、国家财务制度的遵循
v. 财务风险之五：融资风险，国际资本对项目的要求
vi. 财务风险之六：现金为王——资金计划中的风险
vii.财务风险之七：按揭放款与现金流
◆合作中的风险案例
i. 合作风险之一：合作方选择的风险
1. 案例1---打不赢的官司
2. 案例2—低价进入高价索赔
3. 案例3—合作方不见了
ii. 合作风险之二：合作模式的选择
2. 房地产项目运作中存在的风险
2.1 土地获取
2.2 项目定位
2.3 规划设计
2.4 招投标管理
2.5 合约管理
2.6 客户承诺
2.7 计划管理
2.8 物业管理
◆土地获取风险案例
A. 土地获得中的风险之一：招牌挂与抵押
B. 土地获得中的风险之二：确权、法律纠纷
◆项目定位风险案例
A. 项目定位与决策风险之一：项目可研报告
B. 项目定位与决策风险之二：市场调研的可靠度
◆规划设计风险案例
A. 规划设计中的风险之一：货不对板
B. 规划设计中的风险之二：面积缩水
C. 规划设计中的风险之三：日照节能
D. 规划设计中的风险之四：规划验收
E. 规划设计中的风险之五：容积率？ 人防？ 教育配套？
◆招投标管理风险案例
A. 招投标管理中的风险之一：形式大于内容
B. 招投标管理中的风险之二：招投标与免责
◆合约管理风险案例
A. 合同管理中的风险之一：合同条款的风险
案例1---包死包不死？
案例2---卖楼谁赚了？
案例3---甲供料的风险
案例4---费率合同失控了
B. 合同管理中的风险之二：合同履行中的风险
案例1：货不对板
案例2：签证的索赔
◆客户承诺风险案例
A. 客户风险之一：销售承诺带来的风险
B. 客户风险之二：销售广告资料带来的风险（惊心动魄的项目群诉）
C. 客户风险之三：红线的风险？——群诉及制胜之招
◆项目开发计划风险案例
A. 冬施与措施费
B. 计划的更新
◆物业管理中存在的风险：
A. 开放的街区
B. 空置房管理
3. 集团性地产企业高速扩张中存在的风险
3.1 管理半径
3.2 授权机制
3.3 人力配备
3.4 组织与制度
3.5 专业与管理能力
◆做好集团性企业高速扩张中的风险，必须解决以下问题
1. 如何根据管理半径建立分公司
2. 集团、区域、分公司如何授权
3. 大项目小公司？小项目大公司？资源与效率？
4. 外派机制与员工本地化
5. 合作企业的团队如何组建
6. 新公司建立有什么要求
7. 如何建立本地化的制度流程体系
8. 面对专业管理资源被稀释，如何确保管理水平
9. 像麦当劳一样复制，可能吗？
10.快速扩张，我们需要什么？
◆以上问题的成败案例分析
◆面对以上风险，我们应该怎样？
房地产风险管理
第二讲：风险如何管理？
■风险评估体系建立
■内控体系的存在与可靠性
■制度流程的建设
■监督机制的运行
案例分析
风险管理的手段：风险评估体系的介绍——万科风险评价模型
万科内部控制体系的解读
专业系统内控体系健全性案例：销售系统：销售定价、售楼合同、收款管理、特例审批
专业系统内控体系健全性案例：采购系统：采购策略、供方管理、招投标管理、执行管理
制度流程与内控——制度流程是企业内控的长城！
基于什么建流程？-------企业文化与企业目标
制度流程能带给我们什么？ ------从制度流程防范与控制风险的案例
内部控制与风险防范的监督评价机制--------内部审计手段
内部审计的定位、工作范畴与手段
内审手段揭示风险，完善内控-----案例分析
房地产风险管理
第三讲：风险管理战术篇——对第一讲的风险给出具体应对战术
■公司管理
■项目管理
■公司扩张
房地产风险管理
第四讲：万科的风险管理与内部审计体系介绍
■万科的风险管理与内部审计体系介绍
■审计如何为一线服务
■案例分享
1、万科的风险管理与内部审计体系介绍
1). 内部审计定位
2). 内部审计工作内容
3). 内部审计工作模式
4). 内部审计工作流程
2、房地产企业的内部审计是什么？包含的要点如何？
3、启示：我们当前工作方向的几个转换
讨论：一线依照审计建议形成的工作结果，我们能否保证客观评价？（讨论可能出现的：我们既“做作业”又“改作业”的尴尬局面)
4、如何为一线服务？
1). 内部审计关注点问题——实施步骤
讨论：审计在帮助一线分析、解决问题中，如何避免与总部其他职能部门的功能重叠?
2). 评价标准的问题
i. 审计过程的核心
ii. 内审工作评价标准的选择
讨论：“合理性”标准如何确立
3). 内部审计工作重心的问题
i. 审计工作的三个阶段：准备阶段、现场阶段、交流和报告阶段
ii. 三个阶段的权重
iii.审计工作重心两头化
A. 准备阶段：确定思路和方向
B. 现场阶段：操作层面
C. 交流和报告阶段：确定高度和深度
讨论：审计准备会如何与日常审计工作衔接？
讨论：如何形成具体的风险评估体系？
5、几个风险审计案例的分享
i. 审计检查项目案例：
A. 成本信息专项审计
B. 资金管理专项审计
C. 离任专项审计
D. 费用管理审计
E. 法律风险专项检查
ii.审计风险提示案例：
A. 目标成本的管理
B. 动态成本的管理
C. 资金(回款)的管理
D. HI资金还款风险
E. 法律风险提示案例
F. 合同附图与实际不符
F. G. 设计成果知识产权约定
H. 买卖合同内容与实际交付不符的违约风险
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